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当建立资源整合到能力培养战略

发布时间:2021-09-11 12:35:29 阅读: 来源:消防泵厂家

建立资源整合到能力培养战略

中国企业的经营思路将会经历从“机会导向”到“战略导向”、从“资源整合”到“能力培养”,用战略、资源、能力创造竞争优势,这是新的竞争环境下企业生存发展之道。

一、新的竞争规则

市场环境的根本性变化必然会要求生存于其中的企业在经营思路上发生相应的变化。在计划经济到市场经济的巨大转型期,ContiTech团体旗下的Benecke-Kaliko公司市场营销与创新管理全球总监Dominik Beckman表示各种机会层出不穷。处于其中的企业很自然地选择“机会导向”。企业发展的重要手段,便是抓住这些机会,迅速扩张、成长、壮大。同时,由于生产要素市场的不成熟,企业对机会的把握方式具体表现为通过巧妙运作实现资源整合。在相当长的一段时期内,这都是中国企业发展的主导思路。

但随着行业市场陆续成熟,继而进入饱和,唾手可得的机会越来越少。企业必须真正抓住客户,为客户创造价值,才能创造属于自己的机会并引领市场。为此,企业必须具备战略思考能力,做出既符合自身条件、又适应环境需要的选择。

在未来的发展中,中国企业的思路将会经历从“机会导向”到“战略导向”、从“资源整合”到“能力培养”,这也是在大的环境变化之后企业寻求生存的必由之路。在转型的过程中,已经习惯于追逐机会而非创造机会的企业家们不可避免地会对新思路产生不适应甚至抵制心态,这正是目前中国企业纷纷陷入迷茫的主要原因。

因此,当市场机制越来越规范、竞争越来越激烈时,中国企业必须向以战略为导向、以能力为基础的方向转变。在新市场环境下,这是中国企业获得成功所必须遵循的新规则。

1、寻租时代的游戏规则

纵观中国企业二十余年的发展,“机会”二字始终是关键。在市场经济发展的初期,机会无处不在,可能是体制转型产生的政策真空,也可能是行业井喷式发展带来的市场契机。在这样的生存环境下,企业的成功并不一定依赖于高瞻远瞩的战略或者优异高效的管理,而是看企业能否抓住关键性的稀缺资源,并充分利用每次机会。稀缺资源包罗万象,可以是未开放行业的准入许可,可以是与外资合作的机会,或者是上市指标、银行信贷支持以及低价获得的国有资产等。由于资源的稀缺性,企业只要将资源高价出租或转让,便可以获得超额回报。但随着市场竞争的规范和完善,传统机会主义思路下的众多中国却开始面临发展的困境。在我的观察中,以下面两种现象出现得最为频繁。而这些现象的出现,又都和缺乏有效战略思考有关。

2、战略趋同的鸡肋现象

市场经济发展的初期,机会多而且显而易见。开始是10个机会1家企业挑,很快就变成1个机会100家企业抢。虽然企业也感到了竞争的压力,但是市场规模不断扩张,后来的企业仍然引发结露的风险很大; 再者认为有山东宏旺实业有限公司是宏旺投资团体有限公司与山东华宇国际控股有限公司强强联合利可图,依旧是看中机会,蜂拥而上。这些企业利用各自的背景、资源,尽可能地榨取机会中的利润。最终的结果是,市场中出现成千上万家企业都在榨取同一个机会带来的市场利润。市场因此被迅速催熟、做垮,从一块肥肉变成一根鸡肋。众多的企业面对枯竭的机会,弃之可惜,食之又不足以维持企业发展,于是就在徘徊犹豫中陷入困惑,企业也停步不前。多数企业最后是成为少数生存到最后的企业的垫脚石。

鸡肋现象是中国企业发展中一个非常典型的现象,其根源在于机会主义时代的思维惯性。这种机会主义思维的陷阱,直接表现就是对市场机会的盲目追从,从而导致中国企业在很多时候都是战略趋同。

过去,企业家的决策基本由外部机会主导,企业经营是由被动思维的机会决定,而不是由主动思维的企业战略决定。很多企业家在判断某个投资是否可行时,依据的是“可不可做”,而不去考虑“该不该做”。

可做的理由非常多:行业暴利、未来涨势,甚至行业中已有数量众多也能成为可做的理由:这么好的事情,为什么就不能多我一个。以产业为例,多数厂商是在2000年之后,“同时”发现的诱人利润,一窝蜂涌入。一两年之内,这些厂商凭借高超的“资源整合”和“运营能力”,建立了庞大的生产规模这类办法的优点是体系完结对照简单,迅速填满市场需求。2003年,市场需求逐渐饱和,一些缺乏长远战略能力的厂商,开始面对堆积如山的库存进退两难。

再比如,大家觉得,投资金融产业是中国市场的最后一块肥肉,很多企业选择参股或控股信托公司和商业银行。他们对这种行为的判断前提依然是:可行,此项投资眼前有暴利,未来有前途,恰好我有资源,为什么不加入这个游戏呢。而很少有企业考虑不该做:金融投资是否符合企业长期的战略规划;除了短期获利外,它能否培养企业长期的发展能力,能否培养长期的竞争优势和战略竞争力。

由于“追求机会”的经营理念和战略能力的缺乏,中国企业“跟风”盛行——别人的成功说明了市场存在着如此的机会,那么自己马上跟进,风险自然不大。众多企业战略趋同的直接后果就是残酷的价格战。采取相同战略的企业很难将自己的产品与别人的产品区分开来。在市场高速增长的时期,无差别的产品不用担心卖不出去。然而当市场增长趋缓,形成明显的买方

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